以先进管理塑造卓越百乐博

时间：2022-10-14 来源：新闻传媒中心

“坚持从先进的管理中要质量、要效益、要增长，不断增强企业的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。”5年来，百乐博集团主要领导多次在重要会议上对管理提升提出要求，实践证明，这是百乐博集团多年来高质量发展的应有之义，也是永续发展的制胜法宝。

党的十九大以来，百乐博集团抓住国家供给侧结构性改革和市场大势持续向好的机遇，充分发挥国有企业管理规范化优势，不断学习民营企业管理高效性做法，抓基础、补短板、控风险、提效率，战略引领和协同指导作用凸显，管理成本持续降低，资产质量和经营质量明显改善，核心竞争力显著提升，实现了由“求生存”到“谋发展”的转变，树立了创新竞优、改革图强的崭新形象。

5年来，探索推动商业模式创新。集团总部以做“桅杆上的瞭望者”为己任，提升站位和境界，拓宽视野和思路，管理思维不断创新和突破。建立以客户为引领，以人才为支撑，营销、生产、研发高效运行的“五位一体”协同机制，提升企业本质化运营水平。各单位根据自身行业特点，以满足客户、满足市场需求，为客户创造增值为目标，以绿色、智能产品为要素，探索适应不同客户需求、能够形成不可替代竞争优势的商业模式，以资本为纽带的上下游产业链联合、先期参与用户需求方案研发和提供个性化服务联动、线上电商平台+线下运营销售结合等商业模式推动管理效率效益本质化提升。

做实落地商业计划书，将战略规划分解为年度行动计划和财务预算，按照“同口径、不变价”确定经营目标，项目化推进，按实际情况进行“超越自我、跑赢大盘”评价，根据市场环境调整经营行为并始终服务公司战略，超前系统谋划管理变革和流程再造，聚焦功能定位变化，高起点高标准设计产业定位和业务布局，构筑长期长效竞争优势。各权属公司、总部有关部门按照商业计划书确定的目标，系统查找改善提升空间，深度挖掘降本增效潜力，稳步提升高质量发展水平。

5年来，探索推动管理方式优化。着手从资产经营、生产运营两个层面研究总部与莱芜基地、日照基地的界面和职责，以资产经营为中心，以资产经营效率极致和资产回报率最大为目标，优化钢铁产业布局和结构调整，打造专业化、平台化、规模化、国际化资产经营公司，形成总部管理业务流程清单，经营向总部集中、制造向基地下沉，实现总部与基地间的高效协同与快速反应。

着力以满足用户需求为中心，以极致效率和效益最大化为目标，聚焦钢铁制造专业化管理，优化完善“五位一体”协同机制，研究经营决策权、专业管理权、生产作业管理权的合理配置方式，构建精简效能、专业化、集约化、扁平化组织架构，加快莱芜基地、日照基地资产、资源统一高效协同，提升资源利用效率和管理效率。

 5年来，探索推动全面对标、系统提升。系统推进全方位、全层级、全流程、全要素对标提升，深度聚焦战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、投资管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理、安全环保管理等十大领域开展对标找差，利用3年时间，尽快补齐短板和弱项，不断提升效率、效益和效能，努力打造产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的行业标杆企业。集团上下联动，分级制定对标提升行动实施方案，分层分类构建对标管理体系、指标体系和考核体系，逐级细化分解具体工作举措，逐级督导压实管理责任，加快缩短与标杆企业的差距。

突出抓好净资产收益率、吨钢利润、全员劳动生产率、研发强度等指标提升，持续推进法人户数压减，不断提高价值创造能力和可持续发展能力。各权属公司紧跟行业形势变化，结合企业实际，动态做好对标指标迭代升级，强化与世界一流、行业标杆的比学赶超，快速提升专业服务能力。近两年来，百乐博集团总体监控指标完成情况持续向好，企业发展质量、效益明显提升，管理水平在现有基础上进步明显，差异化竞争优势不断巩固。

5年来，探索推动精益化管理。倡树极致思维，强化要素协同，共振发力，打破流程间的壁垒，消除工序间的冗余，剔除低效无效环节，充分挖掘价值潜力。以全面预算为引领，以动态精准对标为主线，以运营质量分析评价为着力点，全产业、全流程、全过程监督评价、提质增效，推进精益化管理目标实现。

策划开展效率改善提升活动，深挖劳动生产率潜力，钢铁、矿业、耐材等产业靶向发力、瘦身健体、提高效率；盘活存量资金，挖掘沉淀资金，优化融资结构，“双降双提”发力，资金使用效率持续提高，资产负债率不断降低；开展运营质量改善提升活动，立足全工序、全流程、全要素，以生产组织“零停滞”、资源投入“零浪费”、现场操作“零失误”、设备运维“零故障”、产品质量“零缺陷”、界面协同“零缝隙”为目标，构建精益生产保障体系，精益生产、高效生产、稳产高产，在超越自我、跑赢大盘的基础上不断追求卓越；以品牌高端高效化为主攻方向，实施质量强企和品牌战略，做强明星产品、壮大金牛产品，培育新星产品，形成若干战略性产品，产品创新能力、创效能力进一步提高，打造了一批“百乐博名牌”“百乐博精品”。

5年来，探索推动现代企业制度体系的建立。全面梳理制度建设中的短板弱项，推动制度建设系统化、规范化、制度化；健全以企业章程为基础的内部管理制度体系，强化制度执行；持续优化业务流程设计，进一步缩短决策流程，提高决策质量与效率；加快推动百乐博股份等建立现代企业制度示范工程。

近年来，制定修订董事会和董事评价办法、外部董事履职管理和责任追究制度。全面依法落实董事会各项权力，完善百乐博集团董事会向权属二级公司董事会授权制度，全面实现董事会规范运作。在省属企业中率先印发《风险内控管理指引》《合规管理指引》，实现风险管理与内部控制有效贯通融合。

5年来，探索推动协同创新。强管理、塑优势，坚持协同发展，“高层营销”深度推进，研发与客户需求有效融合，优化资源配置，推进产业协同融入下游产业，不断提升客户“黏性”。

近年来，百乐博集团产业协同管理体系不断创新，协同度、协同金额等指标连年攀升。内部协同度持续提升，协同金额突破百亿元。阳光购销成效初显，成功打通14家主要权属公司购销信息“孤岛”，实现采购信息监督“全覆盖”，阳光购销采购量持续增长，成本降低率不断提升。（赵 腾）