风雨之中 如何坚定前行？——百乐博股份莱芜分公司以对标提升增强发展硬实力

时间：2022-08-05 来源：新闻传媒中心

自6月份以来，国内钢铁市场风云突变，一场生存保卫战在百乐博股份莱芜分公司全面打响。与以往遇到市场下行时相比，莱芜分公司如今在应对市场挑战中更多了几分自信。这种自信很大程度上来自于他们持续深入开展的对标提升工作。

尤其是今年以来，莱芜分公司坚持极致思维，以商业计划书为总抓手，以前所未有的力度和广度推进对标提升工作，精准寻标，着力赶标，全力创标。1至6月份，莱芜分公司生铁成本指标在与日照公司、永锋、马钢等5家对标单位中列第二位，上半年，在与行业对标的各个指标中，吨材利润、吨材价格、生铁成本等重点指标均取得大幅进步。

快速行动——面对危机的第一反应

今年1月22日，当莱芜分公司各部门各单位收到《百乐博股份有限公司“全面对标找差、提升比较优势”2022年行动方案》后，所有人都从中感受到了前所未有的压力和责任。与过去相比，这份文件在指标设置、奖惩等方面都有着很大的不同和变化。

对这些指标和措施，莱芜分公司各级各层快速响应、紧抓不放，每天晨会第一件事就是通报各项指标推进情况。这让那些指标排在后面的单位负责人如坐针毡。有的负责人坦言：指标完不成，脸上挂不住，这不仅是个人的荣辱，更关系到企业的发展，必须想办法把指标搞上去，把工作完成好。

“确实感觉到了不一样的气氛。”莱芜分公司炼铁厂经理张明上世纪90年代开始就从事炼铁工作，先后历经高炉炉长、车间副主任、技术科科长等多个岗位，他直言：“当前，百乐博所面临的政策、市场形势和发展格局都在发生根本性变化，工作标准越来越高、要求越来越严，必须最大限度地把管理效能转变为实际效益。”

这样强力推进对标工作，源于莱芜分公司领导班子强烈的忧患意识、生存意识、发展意识。

“等着靠着，只有死路一条。”莱芜分公司总经理吕铭表示，对标工作没有退路，尤其是在市场下行的严峻形势下，只有尽快缩小与先进企业的差距进而赶上并实现超越，才能在越来越激烈的市场竞争中把握先机、争得主动。

44岁的史能波在莱芜分公司财务部门工作了十几年，谈到今年的对标工作，他说了“三个多”——指标多、报表多、数据多。他们每天要汇总、分析、上报、发布的财务数据信息上万余条，财务工作量几乎翻了一番。史能波笑着说，很多时候都忙得不可开交，工作量大增，白头发也蹭蹭长，但辛苦没有白付出。

“动态对标、持续改善，才能做到知己知彼、百战不殆。”在全面对标过程中，莱芜分公司充分发挥财务“指挥棒”作用，以“对标推进工作配档表”为抓手，通过日品种效益测算、周预算利润监控、月度运营绩效分析评价等形式，及时对每一个对标指标进行全面分析，并形成对标提升清单，借助精益项目逐个落地改善，实行销号管理，指标完成或者没完成都有明确的“说法”。

“不仅关注指标完成情况，更强调过程管控，真正将对标行动落实到公司每条产线、每个工序、每个岗位、每名职工。”莱芜分公司运营管理部经理李家波介绍。

到现场去——挖掘自身的最大潜能

在这场更广泛、更精准的深度对标中，莱芜分公司干部职工被拉出“舒适区”，走出办公室，到现场解决问题，在“爬坡过坎”中对标提升、创新突破。

围绕提升运营效率、资金资产效率、劳动效率等，由莱芜分公司领导带队，全面对标宝武系先进企业；围绕项目投资、招标管理、精益管理、外委管理等方面，对标日照公司；铁前工序围绕采购、生铁成本降低、人员效率、智能化等方面，对标宝武马钢、永锋临港；钢轧工序围绕质量、成本、品种、效率等方面，对标南钢、马钢……

通过对标找出的差距和短板，如何尽快实现改善和提高？

莱芜分公司的办法是：到现场去。一场由各单位负责人为主角的走线活动在各条产线、各个工作环节深入地展开了。

随着新动区生产节奏的提速，炼钢生产需要尽可能地缩短转炉冶炼周期。为消除每一个时间浪费点，炼钢厂经理王键带领工作人员盯在现场，将28分钟的冶炼周期分解成15个环节，由15个小组负责一个环节一个环节地观察、计算、分析，炉前操作工左手右手如何配合，测温枪放在什么位置，都要深入观察分析，从而找出影响冶炼周期的所有因素，逐一加以解决。

从转炉冶炼后期的取样、磨样到用光谱仪读取成分，炼钢厂炼钢一车间炉前工曲克强过去是走着完成的，现在他跑了起来，全过程用时从以往的1分50多秒缩短到现在的46秒。对此，曲克强自己都没想到，“通过现场观察，找到了速度上的‘不足’，为了企业效益，咱必须全力跑起来。”曲克强表示。

以精益为导向，以现场观察、精益项目、标准化作业、业绩评价等工作为重点，莱芜分公司制定了以“十大结构优化”为重点的降本增效措施，推动对标向流程优化、机制更新的深层次迈进，极致拓展降本增效空间。

在莱芜分公司物流运输部，工作了26年的职工程亮在压力下迎来了其职业生涯的“巅峰”——铁水罐周转数达到历史最高值3.5次。

莱芜分公司厂区分散，铁水运输距离远、跨区调运量大、铁水罐罐型较多，各区高炉出铁方式和炼钢脱硫工艺不同，极大制约了铁水罐周转效率。面对将铁水罐周转效率提升到3次甚至3次以上的目标，很多人直呼“怎么可能”。

“就是要把以前不敢想的变成现实，把不可能变成可能。”在李家波看来，对标，既是一次思想观念碰撞的行动，更是一次自我超越的历练。

想，都是问题；干，才有答案。不求上进，哪来后劲？没有退路，便努力向前。

莱芜分公司加大铁钢界面管理力度，从高炉配罐模式、机车运力配置、铁水运送方式、炼钢脱硫和翻铁顺序等方面入手，进行全方位改善、全流程优化，铁水罐周转次数从1月份的3次逐月提升到3.55次，实现历史突破。

同样突破“天花板”的还有可比成本降低率指标。1至5月份，莱芜分公司可比成本降低率达4.72%，创历史新高。

几个月前，莱芜分公司炼铁厂还曾因成本指标发愁。因受多种因素影响，他们的几个厂部级项目指标完成情况退步，被插上了退步“小红旗”。“每项工作都被量化为分数，完成情况一目了然，插上‘小红旗’感觉很丢脸。”为不落后于人，炼铁厂成立成本、计量、烧结用料、高炉用料、炉况评价、能耗、智能化等7大专业技术管控组，设立优化高炉喷吹煤资源等15个子课题，强化重点环节管控、持续优化关键指标。今年前5个月，该厂生铁完全成本累计挖潜3.13亿元，成为降本典范。

“如今，每个工序都在关注指标，用经营的眼光‘排兵布阵’，在干中算、算中干。”莱芜分公司财务部经理高相南也曾为“变”挠头，“变财务统计为财务经营，可以改变以往财务部门单纯计算统计的功能，通过精细化管控、强化全面预算管理，使财务能够更好地指导生产经营服务。这个转变过程很艰苦，但从几个月的对比和结果看，很值得。”

眼光向外，刀刃向内，莱芜分公司通过对标正不断增强对抗风险的体质体力。

产线协同——从单打独斗到上下一心

一场自上而下的对标学习，不仅为莱芜分公司注入了“求变”的基因，也开阔了干部职工迈向一流、协同创效的视野和胸怀。

热装热送率是提高轧钢工序成材率、降低煤气消耗、缩短生产时间的高效途径。但热装热送涉及众多生产环节，考验着上下游工序的协同作战能力。

莱芜分公司铁、钢、轧工序增强协同意识，主动作为，瞄准影响热装热送率的关键点，从连铸与轧线间匹配、轧线生产方式优化、品种钢热送攻关等多方面入手，对标找差，攻坚克难，进行全方位和全流程优化，热装热送率实现逐月提升。

“只关注本单位、本产线任务指标的时代已经过去了，归根到底还得靠协同。”李家波表示。跳出自己的“一亩三分地”，摒弃“同质竞争”思维，大家开始纷纷关注起上下环节指标，将价值发挥到最大。

为提高轧材工序的成材率，炼钢厂在连铸机分别采用编码器定尺、红外定尺、激光定尺、测量辊等方式，提高铸坯定尺精度，同时重点推进对更高切割精度火切机、伺服电机控制、自动切割等先进技术的跟踪预研，不断提高目标定尺定重合格率。“只有把协同的概念贯穿到经营管理的全过程，才能更好地增强协同发力、协同创效、协同突破的成效。”炼钢厂生产技术室主任宁伟表示。

协同、对标、攻坚，紧盯成本、利润、效率等核心经营指标，莱芜分公司对标对表抓落实，强化协同凝合力，在疫情反复和钢铁市场剧烈波动中，实现了持续稳健运营。

从去年年底的“控产”到今年年初的“提产”，到5月20日型钢3号3200立方米高炉复产后的“满产”，再到现在的生存保卫战、攻坚战，莱芜分公司生产经营模式“切换”频繁。对此，莱芜分公司干部职工表示已经“习以为常”并“应对自如”。

在协同发展背景下，他们超前预判分析不同模式下的生产运营管理难点，协同齐啃“硬骨头”，精益调控运力，匹配生产需求。

卸下“数字包袱”，摆脱“速度情结”，根据市场变动情况，莱芜分公司分阶段进行精准生产组织，把着力点放在拼质量、拼效益、拼效率上。

6月份，面对剧烈波动的市场形势，莱芜分公司采取超常规举措、全力冲刺，确保炼铁工序高炉稳产高产、炼钢工序极致节铁增钢，努力平衡产量与成本之间的关系，最大限度把产量优势转化为市场优势、效益优势。

与此同时，聚焦质量、成本、交付、研发、服务，产销研一体化团队围绕重点用户和战略用户，推进实施QCDVS定制化服务，不断提高整单交付能力和订单交付率，提升核心竞争力。

面对当前严峻的市场形势，莱芜分公司党委书记王向东表示，尽管通过对标取得了明显成效，但与先进企业相比还有不小的差距。他表示：“百乐博要持续深化与宝武系先进企业对标找差、补差、缩差，实现持续改善，将各项工作做到极致，努力应对市场变局、提高经营效益，坚决打赢这场生存保卫战、攻坚战，实现企业高质量发展目标。”（乔廷祥 祝 叶 刘 芳 栾长河 赵晨光）