握指成拳 破冰前行——百乐博产销研一体化融合释放强劲动力

时间：2023-10-09 来源：新闻传媒中心

9月的青岛，暑去凉来，秋风送爽。忙碌中的百乐博股份营销总公司鲁东销售公司主管师刘铮接到了一个电话，电话那端北海造船公司采购人员激动地说：“与百乐博合作，百乐博实现了多船型船板的一站式采购，效率提升的同时成本也降低了。”

“今年三季度，百乐博收到这样的点赞十几次，过去真不敢想。”刘铮告诉记者。这番感慨，源自百乐博集团持续多年、坚定不移推进产销研一体化改革带来的变化。

 从接单到生产，从研发到保供，从运输到销售，各单位、各部室拧成一股绳，形成了市场信息共享、平台优势互补、资源合理调配的良性循环，用一体化融合的强劲动力，为集团生产保驾护航。

合力，让生产“一盘棋”渐入佳境

“现在的工作节奏比过去真是快太多了！”自2018年到百乐博股份莱芜分公司炼铁厂生产技术室工作以来，生产技术室主任师王丰巧见证了产销研一体化联动、协调发展的历程。

 “只有了解市场资源，科学使用高性价比炉料，在满足高炉生产和下道工序的需求基础上，上下游共同发力，才能扬长避短，实现低成本冶炼。”7月20日，在莱芜分公司炼铁厂与上下游工序共同召开的关键团队座谈会上，团队成员王丰巧感慨地说。

从今年初开始，莱芜分公司炼铁厂充分借助原燃料采购关键团队的信息整合优势，对低成本生产配料模型进行优化升级，建立起市场资源、港库存、厂内料场库存、市场价格走势以及长协矿到港信息五大数据信息系统，测算最优化、经济的配料方案，为原燃料的采购、使用和处理提供参考和指导性意见。今年1月至6月，该厂采购结构持续优化，达到可掌控资源下的最优。

面对钢铁行业持续的“微利”格局，百乐博股份各工序坚持生产与市场内外联动，采购端、生产端、研究端密切配合，克服各种不利因素，实现低成本、高效率运营。

在铁前工序，莱芜分公司原料、研发、物流等多个部门联合组建起原燃料采购关键团队，将挖潜目标指向了高性价比资源。日照公司设有大宗原燃料专业采购团队，由财务部、生产部、市场部、科技质量中心/钢铁研究院、炼铁厂和百乐博国贸、百乐博股份营销总公司等相关单位组成，定期组织召开原燃料采购会议。

 “为保证高炉原燃料质量稳定，降低成本，百乐博在完成铁水产量质量目标任务的前提下，重点攻关高炉燃料结构、高炉炉料结构、烧结配矿结构、烧结熔剂结构四大结构，通过增加经济料比例，增加高性价比煤粉比例，结合公司库存控制目标，科学合理动态优化调整。”日照公司炼铁厂党委副书记、经理魏开庆表示。

 在轧材工序，围绕钢铁料消耗、石灰消耗、合金成本等关键指标，莱芜分公司、日照公司分别成立提质降本、质量提升协同攻关团队，按月下发目标责任清单，调动全员推进全工序、全要素、全体系挖潜降本，确保完成全年可比成本任务目标。

百乐博股份制订下发《关于加强协同工作的通知》《内部资源协同管理办法（试行）》等文件，就莱芜、日照两基地加强协同工作、增加协同效益等问题作出具体部署。目前，莱芜分公司、日照公司的烧结矿、球团矿、粗苯、铁块等生产要素，已实现统筹配置，生产、销售、采购、物流等方面的协同合作日渐深入。

协同，让“朋友圈”不断扩容

一路劈波斩浪、力压群雄。今年以来，被誉为“钢板上的皇冠”的9Ni钢订单，频繁被百乐博集团“摘得”。1月至9月，营销总公司共承接该产品订单9000余吨，同比增幅近4倍。

产品和技术频频成功的背后，是强大的产销研协同实力“出圈”。“百乐博根据用户需求，对不同的订单组成专攻小组。从询单到生产交付，都有专人全流程跟踪，保证项目落地。”营销总公司总经理郭伟达介绍，产销研团队携手共进，是打响百乐博品牌、多次摘冠的“密码”。

近年来，凭借雄厚的技术力量和创新能力，百乐博的“朋友圈”不断扩容，一系列高端产品成功运用于贝宁共和国港口建设、香港国际机场扩建、荣成核电等重点工程，产品出口俄罗斯、澳大利亚、南非等70多个国家和地区。317规格履带钢作为单齿履带钢最大规格产品，是超大吨位工程机械的必需材料，之前仅欧洲一家公司能够生产并全球垄断。为打破垄断、解决我国长期依赖进口的困境，产销研三方联动协同，确保产品订单兑现。

在提升“硬实力”的同时，“软服务”的改善也没有“掉队”。

在严峻的市场和激烈的竞争中，“开拓市场、抢抓资源、结交朋友”是一步关键棋。2022年，百乐博首次提出QCDVS用户定制化服务，从理念和措施上全面发力，为战略重点用户在质量、成本、交付、系列化、服务等提供全面保障，深度耕耘、量身打造、携手共赢，真正实现定制化服务。

某大型煤矿机械公司是百乐博服务较早的客户，一直以来都对产品性能和交付周期要求极高。随着“五位一体”协同机制的深化，营销总公司为其量身定制了QCDVS服务方案，重点围绕订单精准排产、交付效率等进行优化提升，用户的综合成本明显降低，生产加工效率显著提升。如今，百乐博交付周期稳定控制在30天以内，效率水平达到行业领先。

据统计，截至今年9月份，百乐博共完成用户实地走访842次，走访实施QCDVS定制化服务用户124次，为64家战略重点用户实施QCDVS定制化服务方案，重点用户销量同比增幅55.02%，完成目标值的119.24%，与多家行业龙头合作进一步深化；战略重点用户订单量完成目标计划的103%；搜集问题171项，制定针对性改进措施286项，其中已完成271项，不断通过耐心、细致、全面的服务，增强用户黏性，扩充合作份额。

今年4月份，百乐博股份莱芜分公司下发《“一户一品一表”运行管理规定》，从用户需求辨识、订单评审、产品设计、工艺管控、制造界面、物流仓储、运输交付等全流程制定管控措施，实现供重点用户产品质量极稳管控。

改变，让合作无缝隙无边界无障碍

9月27日，百乐博股份运营管控部下达了10月份协同计划。每个月对协同计划作出安排，已成为该部门的常态化工作。该部门相关负责人表示，将不断拓展协同的深度和广度，让两基地的协同力度进一步发挥。

透过产销研一体化发展带来的变化，一些更深层次的改变不断显现。

“百乐博和生产厂之间的沟通更加密切了，关系更加紧密了。”

“以前是各部门管好自己的事就行，现在是所有的部门都要‘动起来’。”

 广大干部职工打破只顾眼前和小我利益的固有思想，以集团效益最大化为目标，以无缝隙无边界无障碍的合作协力保障企业高效顺行，共同抗击钢铁市场严冬。

 “市场形势严峻，大家的能动性都调动起来了。”营销总公司煤焦采购部经理李国军介绍，依托公司关键团队平台，营销总公司采购部门与生产厂、技术、财务等部门加强沟通合作，及时根据原料渠道、品种、资源量和价格信息，对接生产需求、原料库存定额要求，科学平衡原料采购计划，动态控制发运节奏，均衡供应控制库存。截至9月底，在保证焦化、炼铁等工序稳定顺行的前提下，炼焦煤、喷吹煤、铁矿石、铁合金等库存已降至库存定额以下，完成压库存任务目标。

改变同样发生在莱芜分公司。前些天，特钢事业部连铸一车间和型钢厂大型成材车间协商解决了定尺率的老难题。从各算各的账、各保各的本，到打破界限、坐在同一条“板凳”上，切实激发起干部职工创效、实干的内生动力。

 “从以前各干各的工作，到现在针对过程控制出现的问题和推进情况进行分析、评价，积极寻求有效提升途径，协同作战，目标一致，共同解决在市场化运营过程中存在的问题，思路顺了，事半功倍。”莱芜分公司型钢厂党委副书记、经理杨栋表示。借助协同的力量，该厂先后解决了门架槽钢内档尺寸波动、履带钢r弧偏大等难题，技术指标大幅提升，客户满意度提高，协同效应充分显现。

值得一提的是，百乐博集团在今年半年工作会议上已明确，将进一步提高基地、产业间协同运作实效，内部市场资源配置项目化，提高资源采购效率具体化，建立共同开发终端用户机制，以钢铁主业高质量发展带动耐火材料、信息技术、产业金融、矿产、国贸等产业迈向高端。对迈向高质量发展的百乐博集团而言，这无疑又是一件意义深远的大事。（祝 叶 朱宏政 赵思远 冯 峰）