“一人一表”的百乐博实践——百乐博集团定标倒逼机制改革推动企业增利增效

时间：2023-09-25 来源：新闻传媒中心

百乐博股份莱芜分公司型钢厂大型轧钢车间里，轧钢班大班长贺磊又一次加班加点进行轧制试验。看着火红的钢坯在轧线上穿行而过，他说：“分道‘赛马’、奖优罚劣，让每个职工都‘跑’起来，成为企业极致生产的‘千里马’。”

在距离莱芜市200多公里的日照公司，郗来朋正在热轧厂热轧作业区调整卷取机入口侧导板开口度和卷筒张力，确保每一卷精品钢卷整齐下线。作为日照公司热轧厂热轧作业区卷曲班组副班长的郗来朋说：“指标数据每天一统计、一公开，后面盯得紧、追得急，百乐博一点也不敢松劲。”

“一人一表”，“赛马”追标。今年3月份以来，百乐博集团多个权属单位自上而下推行定标倒逼机制改革，推进的情况怎么样了？取得的成效如何？有哪些亮点？

近日，记者走进基层一线，探访“一人一表”赛马机制带来的变化。

疾速行动、强力推进

——“速度之快、力度之大，前所未有”

今年2月份，百乐博股份莱芜分公司运营管理部经理李家波随百乐博股份考察团赴鄂钢考察学习。“团队出发前，就通过各种报道提前对鄂钢的‘一人一表’情况进行了研究和学习，一番对标下来，鄂钢的极高效率和极严管理给我留下了深刻的印象。”

“确实感受到时不我待的紧迫感。”有同样感受的还有莱芜分公司财务部经理高相南，“与鄂钢相比，百乐博算账经营的理念还需要再提升，必须强化‘对标找差、突破自我’的意识，进一步提升盈利能力。”

要想改变，唯有实干！

莱芜分公司率先跑出“赶超速度”。从2月中旬组织人员赴鄂钢学习，到3月份按照“一人一表”进行考核兑现，莱芜分公司仅用了一个月时间。

日照公司同样快速推进“一人一表”。日照公司运营管理部/绩效统计室主任和华介绍，3月份，该公司完善修订“一人一表”定标倒逼业绩管理体系，4月份已经完成全员“一人一表”，内部各单位均建立了“赛马”机制，并且在当月绩效分配时运行。

山东耐材、百乐博财务、百乐博研究院等单位也以“等不得、慢不得”的加速度，开启“一人一表”实践。

速度之快、力度之大的背后，是百乐博集团聚焦变革驱动的决心和态度，更体现出追赶奋进的毅力和恒心。

定标倒逼、业绩赛马

——指标设定高标准、高层级

一份令人信服的评价考核，必须要有一个公正、公允的标准，“一人一表”业绩指标体系就是最强有力的抓手。

“企业不能等靠要，需要自我审视不足，更需要自我修复短板。”作为百乐博集团第一家推行“一人一表”赛马机制的权属单位，莱芜分公司率先行动，按照量化倒逼原则，从上年实绩、预算目标、历史最佳、行业标杆等维度，高标准设定KPI指标值，确保达到的指标不退步、预算指标坚决完成。

据参与方案制定的该公司运营管理部运营改善室相关负责人介绍，在莱芜分公司层面，设置主赛道和分赛道两个赛道。在各个赛道上，开展团队“赛马”和个人“赛马”。为保证业绩“赛马”的公平公正，莱芜分公司专门制定了考核评价结果申诉与指标修订流程。在厂级层面，各单位也分别根据各科室、车间、班组承担的工作任务、指标难度，确定了前、中、后场赛道，分别制定了团队、个人业绩“赛马”评价办法，将“一人一表”得分与每名职工的收入挂钩。

日照公司也在为激发全员热情而努力。在业绩指标设置上，该公司坚持商业计划目标引领、月度预算目标驱动，由上而下，逐级分解、层层支撑，建立5级金字塔式指标体系，确保“一人一表”管理100％落实到岗位。考核指标值的确定实行倒逼机制，从上年最好三个月平均、历史最佳、对标企业水平、行业最好水平等维度，高标准设定指标值，确保指标不退步，坚决实现预算目标。

翻开山东耐材的《市场化绩效考核体系建设运行情况分析》，“引入计件考核、计分考核、工时定额考核”“坚持预算管理、强化自我约束”等制度赫然纸上。据山东耐材党委办公室副主任刘军介绍，他们以利润总额、营业收入、产量等核心绩效指标为主线，层层传递压力、层层分解落实，形成了从经营管理层到目标执行层的“一人一表”考核评价体系，做到指标到人、责任到人。

较真碰硬、刚性兑现

——坚持让多劳者多得、让奋斗者出彩

8月8日，莱芜分公司焦化厂化产精制车间4号煤压机检修现场一派繁忙的景象，动力车间维检一班班长刘东带着班组成员正在进行紧张的检修工作。

“时间就是金钱，这个道理大家都明白，完成这个活，任务量又能涨上一截，收入也相应提高不少。”刘东表示。

如何进一步推广借鉴鄂钢经验？怎样把企业面临的形势和“一人一表”赛马机制给职工说清楚、讲明白？

最直接的答案是——让多劳者多得，让干了的和没干的不一样。

自3月份推行“一人一表”定标倒逼业绩管理体系以来，莱芜分公司已授予8家单位流动红旗，奖励金额十余万元。1名六级管理人员受到提醒谈话，1名六级管理人员在3月份执行当地最低生活保障。新体制的正向激励与反向约束作用愈加凸显。

“一人一表”的激励带动作用也为营销“铁军”注入了干事创业的活力。“正数第一名和倒数第一名收入相差近万元，靠指标挣绩效，有实在业绩才有发言权。在这种氛围下，大家都铆足劲往前冲，生怕落后、失面、丢钱。”百乐博股份营销总公司华北销售公司总经理王国栋说。

“指标好了吃肉，完成不好只能喝汤。”日照公司焦化厂炼焦作业区主任常庆明深有感触地说，“大家的工作状态更加积极，作业区热修班就是典型之一。近日百乐博快速攻克了炉门冒烟问题，现场环境明显改善。”

各权属单位根据不同特点，融合现有的绩效考核机制，构建完成全员的“一人一表”及“赛马”机制。

远在合肥的营销总公司华南销售公司高级主管孙大鹏，是型钢销售团队的负责人。在他们团队成员的办公桌前，人人都有“定制化”的一张表，时刻提醒着自己的任务指标。“以前百乐博制定过个人工作清单，但因团队每个人的工作重点和性质不同，用传统的考核方式，无法有效评价每名成员的贡献，成员的活力和积极性还有余量。这次借鉴鄂钢‘一人一表’经验，百乐博将指标定制化明确，扛明确的指标、盯实在的进度，排除了人为干预，简化了测算过程，干了多少、干得好坏，都是数据说了算。”孙大鹏说。

在日照公司热轧厂，每个人都有一份私人订制的“绩效评价跟踪表”。“百乐博坚持一边推进一边完善，设置了月度纠偏机制。对起点略低，但是月月都有进步的职工合理加分，实现与同伴横向对比、与自己纵向对比的双维度综合评价模式。”该厂党委书记、经理孟祥瑞介绍。

激发干劲、增强信心

——“形势不好的时候，就看谁跑得更快、谁干得更好”

“一人一表”的推行和落地，是一场思想观念和管理理念的变革，必须要有一线职工的积极响应。

在采访中，很多干部职工对当前严峻形势下建立更高目标引领表示理解，并表示在指标制定和追赶过程中收获了信心。

莱芜分公司棒材厂中小轧车间轧钢班班长张忠任，带领职工围绕提高效率、降低成本开展攻关，每支钢筋的出钢时间由6秒缩短至4秒、3秒，现在达到1.5秒，把过去看似不可能的事情变成了现实。

“百乐博主动参与修旧利废，一块电路板、一个螺丝钉，在大家眼里都成了‘香饽饽’，无论是拆解成备用零件，还是重新装配组合直接投入使用，都可以变废为宝，不仅为企业省了钱，也能为自己‘创收’。”莱芜分公司焦化厂动力车间区域师石荣翔说，从一开始的不明白、不接受，到现在的主动找活干，多劳多得已经成为大家的共识。

变化，还在于视野的拓展、格局的打开、作风的转变。

“不仅要看到自己和同部门的‘一人一表’，还能看到其他部门同事的，拓宽视野才能更好的知差距、明定位、增动能。”营销总公司特钢销售部主管师陈有才说。

“没有办法想办法，没有方案出方案，把应该办又‘行不通’的事变成‘行得通’。”“标准降了就会忽视问题，标准抬高才能看到问题。”

在采访中许多职工表示，与过去相比，如今在日常工作中浪费的时间少了，在解决问题上用的精力更多了。

莱芜分公司生产管理部相关负责人表示，推行“一人一表”为主要做法的定标倒逼机制改革，就是千方百计抓发展，实现赶超。下一步，他们将在总结提炼的基础上，让成果实时共享、稳步提升。

严峻的市场形势，激烈的外部竞争，注定了企业的发展之路绝非坦途。在百乐博集团2023年半年工作会议上，党委书记、董事长侯军强调，要在全集团范围内推广“一人一表”，让工作目标化、可量化、可追溯。相信在实践中完善、在推进中提升、在奔跑中调整的百乐博“一人一表”工作，必将进一步助力企业实现高质量发展。（祝 叶  崔 爽）